Управление финансами бизнеса через стратегию [Часть 2]

Нужно ли в кризис менять стратегическую ориентацию?

Давайте рассмотрим две стратегические ориентации компании, которые требуют абсолютно разных организационных структур, бизнес процессов, персонала и т.д.

Первая стратегическая ориентация присуща компаниям, имеющим устойчивое стратегическое будущее, направленное на перспективу.

Примеры стратегических и финансовых целей компаний

Banc One Corporation (стратегическая цель)
«Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».

Ford Motor Company (стратегические цели)
«Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели)
«Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя». (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).

Atlas Corporation (стратегическая цель)
«Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т».

ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели)
«Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года».
Источник http://www.stplan.ru/.

Компания этого типа должна удовлетворять следующим требованиям:

1) иметь четкое стратегическое видение и сбалансированную систему целей;
2) команда менеджеров компании должна быть нацелена на выполнение поставленных целей, не отступать от намеченных целей, несмотря на появление конкурентных угроз или привлекательности альтернатив, которые могут отвлечь ресурсы от достижения целей;
3) иметь активы, ресурсы и ключевые компетенции для достижения целей или реальную возможность их получения.

Что должно быть у такой компании:

1) перспективное планирование от 3 лет;
2) минимум 3 сценария будущего;
3) информационная система управленческого учета, которая ориентирована на прогнозирование;
4) развитие активов, вертикальная интеграция;
5) харизматическое лидерство;
6) жесткая централизованная структура «сверху — вниз»;
7) люди всегда готовые выполнять приказ;
8) экономическое преимущество за счет эффекта масштаба.

Противоположна стратегическая ориентация характерна для компаний, которые живут сегодняшним днем, понимая, что многое может измениться очень скоро.

В основе деятельности компаний этого типа лежит акцент на настоящем. В основе лежит убеждение о том, что никакие долгосрочные цели в полном объеме достигнуты быть не могут. Команда менеджеров и система принятия решений должны быть более гибкими, что позволит снизить опасность упустить подвернувшуюся возможность.

Такие компании в большей степени децентрализованы. По жизненному циклу Ицхака Адизеса они находятся на стадиях от «Младенчества» до «Расцвета». Они имеют ряд операционных преимуществ. Например, появляется возможность выпустить новый вид продукции. Для этого максимально используются уже существующие производственные возможности и вся инфраструктура бизнеса. Это приводит к сокращению затрат.

Руководители таких компаний задают себе такие вопросы:

1) Какие тенденции рынка являются сейчас актуальными?
2) Какая доминирующая сила сегодня движет рынком?
3) Какие проблемы нужно решать сегодня?

Управляя таким бизнесом, менеджеры компании каждый раз пытаются найти то слабое звено, которое замедляет развитие либо просто мешает текущему процессу. На растущих рынках компании с широкими возможностями имеют больше шансов выжить.

Отличительные признаки второго подхода:

1) планирование текущего времени (месяц, квартал, год);
2) анализ текущих угроз и возможностей;
3) контроль над изменениями;
4) информационная система ориентирована на реальное время (возможно отсутствует информационная система управленческого учета);
5) ориентация на гибкость, адаптивность;
6) деятельное лидерство;
7) люди — предприниматели;
8) экономическое преимущество достигается за счет расширение видов деятельности;
9) деятельность компании — сюрприз для конкурентов.

Конечно такое деление нее является полностью однозначным для конкретной компании на «всю оставшуюся жизнь». Компания может поменять свою стратегическую ориентацию, например, в связи с заменой собственника или команды ключевых менеджеров. Например, руководители с «зеленой» доминантой чаще всего применяют стратегию с устойчивым видением (т.е. №1) , а с «желтой» доминантой — стратегию с широкими возможностями (т.е. №2).

В связи с  различной типологией руководителей, в рамках группы компаний в одинаковой степени могут успешно существовать стратегические бизнес единицы с различной ориентацией.