Что такое каузальные финансы или почему законы экономики не работают

Материал книги Ларисы Плотницкой 
«Секреты управления финансовыми потоками»

--Нейроэкономика или как сделать так, чтобы денег стало больше (Часть 1)
--Нейроэкономика или как сделать так, чтобы денег стало больше (Часть 2)
Купить книгу

Разберемся с финансовыми вопросами, головной болью многих руководителей, с помощью понятия «Каузальные финансы». Эта книга поможет вам познакомиться с необычным подходом и рассмотреть тему финансового управления с точки зрения причинно-следственной связи.

Для чего я предлагаю использовать этот термин? Ответ простой: опыт работы в должности финансового директора и тренера по управлению финансами позволил мне заметить такую закономерность: действия руководителей бизнеса напрямую определяют финансовые результаты компании.

Получать доходы, многократно превышающие расходы в несколько раз, хотят многие собственники компаний. Однако не каждому это удается достичь. Почему так?

Финансовый результат объединяет в себе показатель, который включает анализ и оценку эффективной (неэффективной) деятельности фирмы в определенные временные этапы ее развития.

К таким показателям можно отнести:

— валовую прибыль (убытки);
— прибыль (убытки) от продаж;
— прибыль (убытки) до налогообложения;
— чистую прибыль (убытки).

Общая система показателей стоимости и управленческих рычагов отводит прибыли центральное место. В качестве экономической категории она образуется в процессе функционирования предприятия.

Профессор В.В. Ковалев предлагает рассмотреть следующие виды прибыли, влияющие на деятельность организации:

1) валовая (маржинальная) – это разность, которую образует выручка (нетто) и переменные расходы. Причем, под первым элементом понимаются результаты от продажи товаров, продукции и услуг, а вторым – себестоимость реализованных товаров. Валовая прибыль занимает основополагающую роль в управленческом учете;

2) прибыль от продаж (до вычета процентов и выплаты налогов) – разница, которую образует
— валовая прибыль
— условно-постоянные накладные (управленческие)
— коммерческие расходы

3) прибыль, которая будет подвергнута налогообложению (не включающая вычет налогов и обязательные платежи) – основной вид прибыли, вызывающий интерес у государства. Именно эта финансовая составляющая представляет собой источник доходов, который питает государство долей, полученной от общей коммерческой деятельности предприятий

4) прибыль, которую могут распределить акционеры, – является конечным результатом деятельности компании, вызывающим максимальный интерес собственников бизнеса. Такая прибыль может быть и реинвестированной – т.е. необходимой для финансирование прироста активов, и потребляемой (1), используемой для выплаты дивидендов.

У меня базовое экономическое образование и степень МВА по управлению финансами. Это дает мне основание констатировать такой факт: желаемый финансовый результат компания получит, если:

1) определит показатели, которых она хочет достичь;
2) зафиксирует следующие значения: абсолютное (и/ или относительное);
3) составит план их достижения.

Многим придет в голову мысль о том, что большое количество предприятий ведет свою деятельность и без планов. А другие фирмы, если и составляют такой список с мероприятиями, не следуют ему. Конечно, любой план может быть ошибочным.

Давайте вспомним пример – эталон того, как не нужно планировать. Его описал нобелевский лауреат Даниэль Канеман – основоположник такой науки, как психологическая экономическая теория и поведенческие финансы, исследователь экономики и когнитивистики, объясняющей, почему человек, принимая рискованное решение или управляя своим поведением, ведет себя иррационально. Рассмотрим историю, приведшую к невообразимому финансовому краху.

Могут ли ошибки, допущенные при планировании, отразиться на результатах вашего бизнеса. Конечно. Так, если подобная ошибка возможна, может быть, нет смысла и в планировании? Но, если не планировать, как понять руководителю, какие результаты он получит?

Финансовое управление и управление бизнесом связаны неразрывно. Сейчас поверхностно знать финансовые показатели не достаточно. Важно понимать и уметь применять знания на практике, чтобы достичь желаемых показателей.

Без какого ресурса бизнес не сможет достичь своих целей? Без команды управленцев. Если команда не осознает последствия своих действий для достижения финансовых целей бизнеса, то собственник может хоть голову разбить о бетонную стену. Результаты деятельности будут плачевными.

Создание системы, способствующей достижению ожидаемых показателей, является сложной задачей руководителя. Дело в том, что такие системы компаний, которые позволят достичь финансового благосостояния, не могут быть одинаковыми или продублированными другими организациями, поскольку в каждой из них присутствует «секретный» соус – человеческие системы. Каждая компания использует человеческий ресурс по-своему. Задача номер один – выстроить причинно-следственные связи для достижения желаемых финансовых результатов.

Каждый руководитель должен определить себе место в такой цепочке связей и увидеть, какие финансовые знания ему необходимы. А также составить схему со всеми условиями, без которых финансовый результат невозможен. Пример: гололед на дороге не принесет неудобств, если машина будет переобута в зимнюю резину.

Означает ли это, что руководитель должен стать гуру в финансовой области? Нет. Например, я начала водить машину с 1998 года. Как вы считаете, насколько хорошо я знакома с устройством автомобиля? Правильно. Настолько, чтобы успешно им управлять. Точно также и руководителю нужны знания в области финансов ровно в том объеме, который позволит работать эффективно на своем месте и понимать, как ему достичь своих запланированных финансовых показателей.

Руководителю важно знать, какие его поступки приведут к этим достижениям и каким будет его вознаграждение за достижение запланированных цифр.

Давайте представим, что вам нравится кататься на лыжах и вы захотели отдохнуть на курорте, выбрав очень хорошее место А, заплатив за него 2 тысячи евро. Однажды, совершая прогулку по центральным улицам города, вы находите пункт, где путевка на курорт Б продается за 500 евро. Качество обслуживания курорта Б не уступает курорту А. Но курорт Б все же обладает некоторыми преимуществами: например, там более веселый вечерний досуг, а вы любите выпить по кружечке пива с друзьями в вечернее время. Вы покупаете тур в это место, сэкономив большую сумму.

Вернувшись домой, вы понимаете, что деньги за две путевки вернуть нельзя. У вас куплено два тура – на курорты А и Б. Куда вы скорее всего поедете, раз потратили 2500 евро?

Если вы бы отправились по туру А, то оказались бы в худшем месте, так как на этом курорте, в отличие от курорта Б, отсутствует вечерняя жизнь. Но остаться без этих 2 тысяч евро тоже не хочется. И вы едете по путевке А, несмотря на потерянные деньги. Вы сделали выбор в пользу путевки А, думая о безвозвратной потере размером 2 тысячи евро. Психологи скажут, что это решение было нерациональным.

С экономической точки зрения вы поступили правильнее, но было ли это хорошо с точки зрения удовольствия, полученного от проведенного времени?

Руководители в бизнесе часто приходят к принятию нерациональных решений, то есть совершают действия, вопреки ожидаемому результату, ведущие к безвозвратным потерям.

Почему я рекомендую прочитать мою книгу руководителям или тем, кто стремится работать эффективно? Потому, что в ней содержится масса инструментов, которые помогут принять наилучшие решение. Эта книга создана для любителей стратегического видения – так называемого обзора с высоты птичьего полета.

Финансы – это широкий и глубокий мир, так давайте взглянем на финансовое управление с панорамной высоты.

Использование каузальных финансов позволит понять принцип трансформации действий в финансовый ресурс.

Каждому руководителю я рекомендую оценить свои действия с высоты птичьего полета и сформулировать четкий ответ на следующий вопрос: «Какие действия помогут достичь ожидаемых финансовых показателей?». Благодаря каузальным финансам, вы можете разобраться с финансовыми закономерностями и принципом принятия решения в условиях неопределенных событий. Применение каузальных финансов нередко меняет решения других руководителей в вашу пользу.

Каузальные финансы представляют собой специфический инструмент управления деньгами. Он применяется для достижения поставленных целей. В этой книге мы рассмотрим несколько уровней каузальных финансов.

1 уровень. Результат.

Цель первого этапа – определение и фиксация того результата, которого ожидает компания в долгосрочной перспективе.

Вспомним снова пример с двумя путевками на горнолыжный курорт. Если бы в момент выбора тура вы четко знали, какой результат будет для вас наилучшим с точки зрения проведения отдыха, то скорее всего наличие веселой ночной жизни с возможностью дегустации алкогольных напитков стало бы приоритетным фактором при выборе. Далее, зная свои ожидания, вы бы сформировали для себя сумму для отпуска, с которой бы вы безболезненно расстались.

Перед созданием своего бизнеса также важно понимать, что представляет для вас хороший результат. Возможно, это воплощение коммерческой идеи в материальную прибыль. А, если бизнес станет прибыльным, но оплачивать товар, аренду помещения вам будет не из чего, можно ли считать это хорошим результатом? Конечно, нет. Тогда в ожидаемый план стоит внести сумму, достаточную для покрытия всех расходов.

Что делать, если возникают обстоятельства, контролировать которые вы не в силах? Ответ прост – руководителю, умеющему быстро адаптироваться к неконтролируемым событиям, нужен минимальный контроль над ними.

Задача первого уровня – определить те результаты бизнеса, которые в итоге удовлетворят собственников. Это расширит возможности контроля над будущим, позволит принимать эффективные и адекватные решения.

2. Уровень системного подхода.

Системный подход – естественный и не принципиально новый путь решения задач, применяемый в течение нескольких столетий. В последнее время он получил новое осознание.

«Польза системы для мышления состоит не только в том, что о вещах начинают мыслить упорядоченно, по известному плану, но и в том, что о них вообще мыслят» (4).

Второй уровень предусмотрен для разработки системы по достижению финансовых показателей. Я предлагаю использовать три системы: АИС, ССП и ПЛОТЛИ.

АИС
Для получения своевременной информации, любому предприятию необходимо максимально быстро видеть свои затраты, прибыль и многое другое. Оперативная информация о происходящем поможет глубже проанализировать процессы и сделать правильные выводы. Ни что так не способствует контролю и анализу деятельности на предприятии как внедрение комплексной автоматизированной информационной системы (АИС), которая имеет следующие возможности:

• Предоставление необходимой и своевременной информации руководителям любого уровня.
• Единое информационное пространство для управления и коммуникаций на предприятии.
• Контроль, обработка и распределение управленческой информации.
• Защита от несанкционированного доступа.

ССП

ССП – это система сбалансированных показателей, которая является известным системотехническим инструментом. Системотехника занимает промежуточное звено на пути к достижению финансовых результатов. С ее помощью вы сможете заняться воплощением сформулированных планов.

Обеспечением обратной связи между бизнес-процессами компании, реализующими корпоративную стратегию, и показателями деятельности фирмы, способствующими стратегическому и тактическому успеху, призвана заниматься разработанная система.

ПЛОТЛИ

Управление финансами по системе ПЛОТЛИ – это моя авторская система управления денежными средствами в более широких масштабах – в плане как временного горизонта, так и видов деятельности. Базой для системы ПЛОТЛИ является годовая чистая прибыль.

3. Уровень сбора информации и сведений.

Третий уровень предполагает детальное описание компании. Для этого вы можете воспользоваться матрицей, созданной мной, которая называется: «Финансовая система управления предприятием» (ФСУП)

На данном этапе важно сформировать финансовую стратегию для определения всех источников денежных поступлений и основных направлений их расходования. Финансовая стратегия – это базис, который обеспечит финансовую политику компании и выработку ее основных черт.

Особый вопрос, который следует проработать, заключается в анализе жизненного цикла бизнеса и определении этапа, на котором он находится, а также внешней информации, влияющей на него. Дальше важно определить, какая финансовая модель и применяемые финансовые инструменты свойственны вашей фирме, а также провести финансовый, трудовой и материальный аудит. Матрицу ФСУП также невозможно представить без систем, отвечающих за учет, контроль, управление, обучение и хранение информации.

После анализа организационной структуры, изучения типологических характеристик сотрудников и их взаимоотношений, вы без труда обнаружите, какой руководитель принимает иррациональные решения.

Проработка 3 уровня позволит создать финансовую политику предприятия, направленную на достижение стратегических и тактических целей бизнеса.

4. Уровень обработки информации.

К четвертому этапу вы подошли, имея четкое представление о сформулированных финансовых целях. В настоящее время есть смысл применить ориентированный на результат метод бюджетирования, или БОР.

БОР поможет гибко распределить ресурсы с учетом приоритетных финансовых целей, задач и функций, а также учесть проблемы текущей бюджетной ситуации.

В качестве исходной точки выбирается стратегическая цель предприятия. Далее рекомендую разработать систему с взаимосвязанными показателями: последние делятся на множество мелких составных частей и так до тех пор, пока не будут определены индикаторы, влияющие на результативность непосредственных исполнителей – сотрудников компании.

Деятельность фирмы характеризуется набором взаимосвязанных характеристик, способствующих созданию финансовой модели предприятия. Зачем нужно создавать финансовую модель? Такой инструмент – первый предмет необходимости для мгновенного просчета влияния изменений на финансовое положение и результаты деятельности компании.

Бюджетирование, ориентированное на результат, в своей основе имеет зависящие и влияющие показатели, определяющие реализацию тех или иных бизнес-процессов, функций и действий. Третий этап позволил получить такие показатели. Теперь, оперируя нормативами и расценками, их можно превратить в статьи бюджетов.

Создав систему бюджетирования, руководители компании получают:

1) традиционное бюджетирование;
2) нефинансовые планы с набором понятных и важных бизнес-показателей;
3) инструмент для контроля реализации стратегии.

Не всегда сразу понятно, что нужно сделать с зависимыми показателями, чтобы разложить их на составляющие. Вам поможет доскональное изучение бизнес-процессов, разбор их на под процессы и базовые функции.

Процесс сбора информации и его анализа не являются гарантией повышений прибыльности предприятия.

Бюджеты, которые отвечают за движение денежных средств, кредиторскую и дебиторскую задолженность, продажи и закупки на 12 месяцев, составляют оперативные планы компании и подразделений. Их главная цель заключается в обеспечении платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия. Как повысить прибыльность? Составлением и исполнением бюджетов: доходов и расходов, производственных, коммерческих (продаж) на срок не менее 1 года с учетом сезонности, которая влияет на деятельность организации.

Определяя состав бюджетов, немаловажно выделить звенья структуры для составления тех или иных бюджетов. Такие элементы – это «центры финансовой ответственности» (ЦФО).

Составление и принятие бюджетов представляет собой составляющий элемент финансовой системы управления предприятием. Данная процедура призвана оптимально распределить ресурсы компании и делегировать финансовую ответственность.
Система бюджетного управления создается на 4 уровне.

5. Уровень принятия решений

Применение системы бюджетного управления позволяет достичь поставленные цели, при этом используя ресурсы эффективно. То есть, принимая решение, руководитель вполне может опираться на СБУ.
Процесс принятия решения предусматривает адекватное понимание фактора перевеса одного внешнего влияния (или нескольких) над другим. Для принятия правильного управленческого решения важно понимать, какое отражение оно найдет на финансовых показателях работы компании.

Множество теорий по принятию решений в своей основе имеют очень простую логику.

Начало процесса неразрывно связано с появлением задачи, которую необходимо решить. Второй уровень предусматривает сравнение возможных альтернатив, оценку этих альтернатив с точки зрения их привлекательности. Этап 3 позволит выбрать лучшую и оценить результат решения на Этапе 4. Если решение окажется неверным, то получение негативного опыта (5 уровня) поможет поменять один из предыдущих уровней процесса. В большинстве теории по принятию решений заложены эти постулаты. На этапе 2, подразумевающем сравнение альтернатив, может быть принято ключевое решение.

Зная, какой напиток вам нравится больше – кофе или чай – мне, скорее всего, несложно будет предсказать ваш выбор. Многие исследователи теории принятия решений считают этот этап основополагающим. Знание ваших предпочтений поможет мне предугадать ваше поведение.

Как оцениваются наши предпочтения

Для миллиардера 1 евро – это не деньги. Для голодного студента – целое состояние. Ценность объекта не определяется ценой, поэтому многие экономисты считают, что деньги не являются мерилом чего-либо. Введение понятия «полезности» (субъективной ценности) позволило эффективнее оценить полезные альтернативы. Так, печенье может иметь большую стоимость, но, например, яблоко является более полезным продуктом.

Экономические теории нередко используют эту внутреннюю ценность/ полезность. При этом, совершить оценку полезности или субъективной ценности невозможно.

Существует даже популярная хохма об экономистах. Встречаются два экономиста и один у другого спрашивает: — Как твоя жена? Второй отвечает: — Относительно чего?

Экономисты не оперируют понятием «абсолютная оценка». Супруга может находиться в стабильном состоянии, узнав о какой-либо плохой новости, но быть разочарованной, узнав, что ее подруга выиграла конкурс красоты. Для экономистов любая ценность относительна.

В начале 21 века исследователи нейробиологической науки озвучили интересную мысль. Смысл гипотезы сводится к тому, что ценность была названа не более, чем активностью в специализированных участка головного мозга.

Благодаря чему решение становится ценным? Нейроэкономическая теория утверждает, что ценность – это всего лишь разряды нейронов. Чем больше они активизируются на одной из возможных альтернатив, тем вероятнее принятие решения. Кодирование предпочтений в мозге осуществляется с учетом анализа негативных последствий. Во время принятия решения происходит оценка рисков и сравнение доказательств в пользу потерь или приобретений.

Каузальные финансы позволяют оценить влияние финансовых рычагов управления на направление и эффективность деятельности предприятия. Разобравшись со всеми уровнями каузальных финансов, вы сможете легко оценить, какими будут последствия принятых управленческих решений с точки зрения финансов.

Давайте подведем итоги:

1. Знания, какими бывают финансовыми показателями, недостаточно. Только применение этих знаний поможет привести к желаемым показателям.

2. Каждый руководитель должен знать, какие его действия могут достичь финансового успеха предприятия
3. Эффективное руководство предусматривает трансформирование своих действий в финансовые ресурсы.

4. Каузальные финансы являются специфическим инструментом финансового управления, используемого для достижения поставленной цели.

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////
1/ Ковалев В.В., Волкова О.Н. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия».
2/ Даниель Канеман «Думай медленно, решай быстро»
3/ Фримен Дайсон «Птицы и лягушки в математике и физике». Institute for Advanced Study, Princeton, New Jersey, USA
4/ Георг Лихтенберг «Афоризмы».
5/ Рассел Акофф «Системы, организации и междисциплинарные исследования».

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Купить книгу «Секреты управления финансовыми потоками»